Blog da B2ML

Luiz Marins
(Anthropos Consulting)

Na noite anterior à caçada, os aborí­gines australianos, com quem vivi e estudei durante mais de um ano, fazem a dança da caça onde uma parte do grupo faz o papel da caça e outra parte o dos caçadores. Nessa dança eles acreditam “caçar” o animal. Após a “caçada” (na dança) eles comemoram, fazem as chamadas pinturas rupestres (desenham o animal caçado nas paredes das cavernas) e vão dormir. No dia seguinte, se levantam e vão “apanhar o animal”, com os bumerangues e lanças próprios para (agora sim) caçar o animal que acreditam já ter sido devidamente “caçado” durante a dança na noite anterior.

O que a caçada aborí­gine nos ensina?

Em primeiro lugar vemos que a “dança” é uma preparação mental e física para a caçada (objetivo) e ao mesmo tempo um verdadeiro “treinamento” . Quando imitam o animal e o ato de caçar, fazem, na verdade um treinamento de simulação da caça verdadeira. Aí­ são discutidos os hábitos do animal a ser caçado, o comportamento dos caçadores, as armas e a destreza no uso dos equipamentos (bumerangues e lanças), etc.

Mas o principal é que a dança serve para fixar claramente qual é o objetivo do dia seguinte - caçar aquele determinado animal (e não outro).

Com o objetivo bem determinado, claro e de conhecimento de todos (qual é o animal a ser caçado) e com ações de preparação e treinamento (dança noturna) para conquista-lo, e com as armas certas, não há como não obter êxito na caça!

No dia seguinte, a caçada segue sem nenhuma tensão ou ansiedade pois que a certeza de caçar é tão grande que basta apenas ter dedicação e entusiasmo para se atingir o objetivo final - trazer o animal para a aldeia!

Na empresa e no nosso dia-a-dia é a mesma coisa: um objetivo e metas claros e definidos, instrumentos certos para atingi-los (ou armas adequadas), pessoas certas e habilidades treinadas, dedicação e entusiasmo e, com certeza, atingiremos nossos objetivos, por mais audaciosos que parecem ser.

Os dias atuais de extrema mudança e competitividade exigem que tenhamos claro os nossos objetivos pessoais e profissionais e um total envolvimento e comprometimento com as coisas e com as causas da empresa em que trabalhamos. Para atingir um objetivo é preciso que não nos economizemos em nossa capacidade de participar dos programas e projetos de qualidade, produtividade, agressão ao mercado, vendas e outras atividades que levem nossa empresa ao sucesso.

Há pessoas que não se envolvem, não se comprometem, com a idéia falsa e errônea de que não se envolvendo e não se comprometendo ficam isentas de problemas. Nada mais falso! Pessoas que preferem “morrer sentadas” com medo de participar ficam à margem do caminho, nunca são promovidas e são vistas como não-comprometidas.

As pessoas de sucesso são as que não têm medo de se comprometer e as que compreendem que o sucesso exige de nós a coragem para correr riscos, para assumir compromissos e lutar por nossos objetivos. A diferença fundamental entre ganhadores e perdedores está na medida do comprometimento, do envolvimento, da participação e da capacidade de fazer, empreender.

Você conhece funcionários que ficam procurando maneiras de fazer as coisas pelo caminho menos comprometido e mais fácil? Você conhece funcionários que ficam o tempo todo olhando no relógio para ver quando terminará o expediente para irem embora o mais rapidamente possível? Você conhece pessoas que não participam de nada em suas comunidades para não se envolverem em coisas que “dão trabalho”?

Eu conheço muita gente assim e tenho pena dessa gente.

Acabo de escutar um podcast interessante do Bruno Souza, o Java Man.

Ele fala sobre as tendências do mundo Java e o que devemos esperar de novo por aí­.

O cara realmente tem conhecimento pra falar sobre Java. Ele é nada menos que o Gerente Geral de desenvolvimento do Netbeans. Ele foi também um dos poineiros do Java no Brasi. Vale a pena.

Nesta última sexta-feira (30 de março) aconteceu a inauguração das novas instalações da INCIT, juntamente com a graduação de 5 empresas das incubadoras.

Acho que o resultado do evento surpreendeu a todos. Não faltou sequer uma figura influente das associações e entidades de Itajuá. Algumas lideranças polí­ticas e empresariais do estado também compareceram. Na minha opinião, foi a consagração do prestí­gio da gerente das incubadoras, Geanete Batista. Além disso, foi o “debut” das incubaras de Itajubá no cenário do empreendedorismo da região.

Nossa incubadora cresceu e apareceu. Eu já desconfiava e, sexta-feira, tive certeza disso.

É fácil dizer que Itajubá ganha - e muito - com isso. Fomentar o desenvolvimento de empresas de base tecnológica é um passaporte certo para o desenvolvimento econômico e social.

Por fim, o reitor da Unifei, prof. Renato Nunes, idealizador e histórico entusiasta das incubadoras da cidade impôs uma contundente lição naqueles que não acreditavam no sucesso (e até tentavam sabotar) o movimento de incubação da cidade.

E com muito orgulho e sem modéstia, sabemos que a B2ML teve um papel de destaque para nestes novos tempos. Parabéns para todos nós. E vamos em frente!

Essa pergunta que ajudarei a responder amanhã, a convite do prof. Elzo Aranha, no Workshop de Empreendedorismo e Pré-incubação da UNIFEI. A palestra pronta já está aqui (um esboço da resposta também).

A pré-incubação pode contribuir dando suporte ao desenvolvimento da equipe de gestão, da linha de produtos e acelerando a entrada das empresas no mercado. As maiores dificuldades que uma empresa start-up encontra estão baseadas nesses três itens.

Geralmente, a equipe de gestão ou é muito técnica ou é muito gerencial. O Instituto Inovação estima que a equipe ideal deve ser formada por 60% de técnicos e 40% de administradores. Além disso, a equipe também é (geralmente) inexperiente. Muitas dificuldades sobre legislação, leis, gerencia de produção, marketing, finanças serão encontradas no caminho… por melhores que sejam os jovens empresários.

A empresa terá problemas a médio prazo se não tiver mais de uma solução. A empresa pode estar desenvolvendo apenas um produto, porém, para não ficar refem do mercado ela deve pensar estrategicamente no desenvolvimento de um conjunto de soluções para seus clientes. Assim, ela pode diversificar seu mercado, dar opções para os clientes e fortalecer seu crescimento.

Agora, o maior desafio: Entrar tão logo quanto possível no mercado. Por maiores que sejam as dificuldades antes de chegar no mercado, as coisas ficarão muito mais difíceis depois. Por isso, quanto mais cedo a empresa entrar mais cedo ela se adaptará. Uma idéia que me agrada muito é tentar sempre começar como serviço. Assim, você entra no mercado (mesmo sem produto), melhorar o fluxo de caixa e ainda tem alguns clientes alfa para testar suas soluções.

O que se espera da pré-incubação é que ela ajude os empreendedores nesses pontos através de diversas ações. Quando a start-up entrar em uma incubação ela deverá estar pronta para encarar o mercado e se desenvolver. Atuar nesses pontos é pegar um atalho para o sucesso.

Implantar sistemas de informação em empresas é sempre uma tarefa complexa.

Todos sabem disso. Mas não faltam exemplos de implantações desastradas (e algumas vezes desastrosas). O último caso foi o da TAM, a maior empresa aérea do Brasil.

Lembra daquele caos aéreo na véspera do natal e ano novo? Lembra que só a TAM enfrentou problemas, e as outras companhias funcionaram normalmente? Pois é. Segundo uma informação não confirmada pela TAM, todo o problema foi ocasionado devido à pane no novo software de controle de voos e vendas de passagens da TAM, que foi implantado dias antes do Natal.

Eu imagino exatamente o que o CIO da TAM estava pensando: “Vamos implantar a nova versão do nossa software que controla nossos vôos na véspera do Natal e semanas depois do paí­s sofrer um apagão aéreo. Se der errado, a empresa vai enfrentar processos, queda de açõs, perda de credibilidade e de mercado. Mas tudo bem, porque eu tenho CERTEZA que vai dar certo.”

É o tí­pico exemplo de desastre causado pela arrogância, pelo fato de se achar “infalí­vel” e não calcular as consequências da implantação falhar.

Casos como este da TAM são muito importantes para tomarmos mais cuidado e termos sempre em mente que o SI de uma empresa é seu coração. Se algo der errado, desastres terrí­veis podem acontecer.

Nunca se esqueça disso quando for implantar um sistema numa empresa.

O mercado é altamente competitivo (O Papa pede Paz!). Quase todas empresas enfrentam uma enorme concorrência.

Este ambiente hostil forçou as empresas que almejam um melhor desempenho a passarem de uma orientaço de vendas (as empresas querem somente vender aquilo que fabricam sem se preocupar com o que o mercado quer) para uma orientação de marketing (foco no cliente).

Mas o que fazer para que a empresa tenha uma orientação de marketing? A essência da orientação de marketing é o forte relacionamento com os clientes. Toda a empresa, não só os profissionais de marketing, devem conectar-se aos clientes. É preciso envolver os clientes, faze-los participar dos processos da empresa, é preciso mantê-los informados e é preciso superar as suas expectativas.

John Chambers, CEO da Cisco Systems define a orientação de marketing com a seguinte frase: “Faça do cliente o centro de sua cultura”.

As empresas orientadas ao marketing não constroem apenas produtos, elas constroem clientes.

Referência: Kotler. Administração de Marketing

Acabei de ler o livro The Art of Start que ganhei no amigo secreto. O livro é bom e objetivo. Tudo bem que tem quase tudo no blog do Guy mas o livro reune tudo em um único volume.

O capí­tulo do bootstrapping (autosuficiencia financeira) é interessante. Ele dá dicas de como você pode fazer sua empresa decolar alimentando-se sã de arroz e feijão (as vezes só de arroz). Na verdade dá dicas de como sobreviver aos primeiros dias (descapitalizados) de qualquer startup: escolhendo o modelo de negócio certo, priorizando o fluxo de caixa e chegando imediatamente ao mercado.

Gerencie o fluxo de caixa: Gerenciar para obter fluxo de caixa imediato, não lucratividade, não é algo a ser feito no longo prazo, mas é algo que deve ser feito até você estar sentado em uma pilha de dinheiros.

Despache, depois teste: É importante introduzir o produto no mercado imediatamente. O feedback do mundo concreto que irá guiar sua empresa. É claro que tem suas desvantagens mas você é uma start-up e está  jogando no risco, certo?

Esqueça a equipe com experiência comprovada: Esqueça os veteranos com anos de experiência. Você pode pagar por gente jovem e inexperiente mas com grande talento e energia.

Comece como serviço: Essa é a dica mais interessante. A grande vantagem de uma empresa de serviço é que o fluxo de caixa começa a se movimentar imediatamente. Porém, conseguir que seus clientes paguem por seu P&D deve ser uma estratégia temporária para uma empresa baseada em produtos. A idéia é ser uma empresa de serviço, construir uma linha de produtos, se tornar uma empresa de produtos e agregar serviços ao produto.

Posicione-se contra o lí­der: Você é uma start-up e não tem dinheiro para introduzir seu produto ou serviço no mercado. Posicione-se contra o lí­der e pegue carona na sua notoriedade.

Preocupe-se com o importante: Às vezes gastamos dinheiro ou energia com o que não é importante. Isso é ruim. Mas péssimo é você se preocupar com isso. Foque-se no que é importante e não se preocupe com o resto. Para não restar dúvidas importante é: Desenvolver seu produto, vender seu produto e receber o pagamento por seu produto.

Execute: Estabeleça e comunique metas, meça o progresso, restabeleça um único responsável, acompanhe um problema até eliminá-lo, estabeleça uma cultura de execução.

Essas são algumas das dicas do livro. Depois eu resumo outras dicas da arte de mudar o mundo.

Acabei de ler um artigo falando que a Cessi (Associação Argentina das Empresas de Software), avisou que vai exportar, este ano, US$290 milhões. Adivinha qual a performance brasileira. 1bi? 2bi? 3bi? Errado! 310 milhões.
É isso mesmo! O Brasil tem hoje mais ou menos a mesma performance Argentina em exportação de software. (obs: alias, 80% da nossa exportação é feita por empresas ESTRANGEIRAS baseadas no brasil. mas isso é OUTRO problema).

Como eles podem ser mais competitivos? Será que eles são mais inteligentes? Programam melhor? Os computadores deles são mais bonitos? O cooler deles é maior que o nosso? Errado! A resposta é simples: o governo deles está fazendo mais do que distribuir bolsa-esmola.

O governo argentino está retornando, em crédito fiscal, 70% das contribuições patronais (inss, pis, fgts, bla, bla, bla, etc, etc, etc) sobre o trabalho e perdoando 60% do IR das empresas que investem em pesquisa na área de TI e/ou que exportam produtos e serviços de software. Aaah! Pimba! Os custos deles são 99999% menor que os nossos.
Pra me deixar mais triste ainda, a Argentina espera exportar US$1 bilhão em software em 2014. Não duvido que cheguem lá. O governo de lá já notou que a indústria de software é simplesmente a melhor indústria que um paí­s pode ter, porque não poliu, gera muitos empregos (com altos salários e boa qualidade de vida), muitos impostos e auxilia todas as outras indústrias da paí­s.
Só pra citar o lugar-comum mais lugar-comum quando o assunto é software - ͍NDIA!! -, sabe qual é o impacto do software na economia indiana? Quatro das cinco empresas que mais geram renda na ͍ndia são de software. Só a Wipro, Infosys, Tcs e Satyam pagaram sete bilhões de reais em salários em 2005. Taí­ um paí­s que vai deixar de ser “em desenvolvimento” daqui há pouco…

Outro dia, falando sobre a ͍ndia, o Bruno me falou que lá as aulas são em inglês. Mais ou menos o que o Fábio Fower faz aqui na Unifei, nas aulas de administração. Pode encher um pouco o saco de quem está estudando, mas dão uma vantagem enorme na hora que o cara formar. Inglês é a lí­ngua da tecnologia, my dear.

Bom… Pra terminar, parabéns para os malas argentinos, que irão nos ultrapassar em poucos anos. E um lamento para os coitados que fabricam software no Brasil… Fazer o que? Olhar pra frente e continuar lutando, mesmo com todos esses problemas! E vamos continuar fazendo software, com muita paixão (e café)!

O Leandro me passou um link muito interessante: o site do Paul Graham. Assim como você que está lendo, eu também nunca tinha ouvido falar do cara. Eu procurei saber, e li­ que ele é um programador que criou a Viaweb (o primeiro provedor de serviços de aplicações - ASP - da Internet), uma empresa que foi comprada pela Yahoo por $50M.

Eu gostei tanto dos conselhos dele que resolvi fazer um breve resumo do que eu li­ até agora (só fui até os 6 primeiros conselhos, ao todo são 18) [obs: é verdade que eu também estou fazendo isso para treinar para a prova de compreensão de inglÊs, do mestrado].

O primeiro conselho que o sr. Graham dá é simples: crie um produto que as pessoas querem comprar. É óbvio, mas por incrí­vel que pareça é muito fácil você acabar fazendo um produto fantástico que ninguém quer comprar. O prof. Fábio Fower fala muito sobre esse perigo de se “apaixonar” pelo produto que você desenvolve e se esquecer que o mercado é que tem que gostar dele.

Depois que ele dá este primeiro conselho, ele cita alguns erros que podem matar o começo de uma empresa. Aqui estão eles:

-Ser um empreendedor solitário
Dificilmente uma empresa vai pra frente se a equipe de gestão é só de uma pessoa. Ter um sócio é bom para discutir idéias, dividir o trabalho e, principalmente, dar uma força moral nos momentos de crise (que chegam, mais cedo ou mais tarde).

-Estar em um local desfavorável
Existem cidades em que seu negócio simplesmente não vai prosperar. Tente seguir a corrente da sua região. Se for abrir uma empresa de calçados, vá para Franca. Se for abrir uma empresa eletrônica, vá para Santa Rita… E assim por diante.

-Focar um nicho muito especí­fico
As vezes, para fugir da concorrência, o empreendedor escolhe como alvo um nicho muito pequeno. Isto é um erro porque fugir da concorrência é impossí­vel.  É melhor você concorrer por um mercado grande, do que reinar sozinho num nicho insignificante.

-Usar idéias derivadas de outras
Dificilmente prospera uma empresa cuja idéia inicial é simplesmente um melhoramente de um produto já existente no mercado. Crie produtos novos, e não produtos derivados de outros já inseridos no mercado.

-Ter obstinação demais
Não siga cegamento sua idéia inicial. O plano de negócios que você fez antes de começar a empresa pode ser uma bobagem. São muito raras as empresa que alcançaram o sucesso fazendo o que fazem hoje desde sua fundação. É evidente que isto não quer dizer que você tem que jogar seu planejamento fora e deixar a correnteza te levar. Mas o ponto principal é estar sempre buscando novas idéias e não ter medo de mudar os rumos se for preciso.

-Contratar programadores ruins
Muitas vezes os empreendedores tem boas idéias em mente, mas não tem conhecimento técnico para implementar sua idéia. Então, ele contrata programadores para desenvolver sua aplicação. Geralmente o pessoal da área financeira e administratica acha que a parte operacional é sempre muito simples, praticamente um detalhe de seu negócio. Mas o problema é que estes empreendedores também não tem conhecimento técnico suficiente para saber se os programadores que estão contratando são bons o suficiente para colocar a idéia em prática. O resultado disso é que muitas grandes idéias morreram por incompetência da equipe técnica.